Как топ-менеджеру организовать работу компании в условиях кризиса: кейс QIWI
Как топ-менеджеру организовать работу компании в условиях кризиса: кейс QIWI

В условиях кризиса и турбулентности на рынке успех бизнеса зависит от грамотных управленческих шагов. О том, какие действия должен предпринять топ-менеджер компании, расскажет заместитель генерального директора Группы QIWI Мария Шевченко.

Эффективные управленцы должны быстро реагировать и адаптироваться к любой ситуации, не только кризисной. Однако теперь каждый день несет новые испытания: необходимо проверять новые санкции, рекомендации и предписания регуляторов и постоянно корректировать бизнес-процессы. То есть речь идет не о краткосрочном подходе, а постоянном поиске новых решений. Какие шаги предпринять топ-менеджеру, чтобы помочь бизнесу и команде?

Вспомнить матчасть

Кризис — не время забывать про теоретические основы банковского менеджмента. «Классическая» антикризисная теория стоит на трех столпах:

  • Правило №1: кризис легче переживают организации, у которых есть запас наличности – ликвидность. В турбулентный период банки перестают доверять участникам рынка: поручительства и гарантии просто отзываются. Лучше не тратить резервы и экономить денежные запасы, а также подтягивать средства из альтернативных источников.
  • Правило №2: необходимо провести стресс-тест по рискам и проработать разные сценарии развития событий — от наиболее вероятных до наименее. Компания должна понимать ряд факторов заранее. Например, сколько средств имеется на счетах, как долго бизнес может продолжать функционировать, если счета в зарубежных банках заблокированы или средствами в российских банках невозможно быстро воспользоваться с учётом текущих ограничений; как долго можно платить текущие зарплаты и не сокращать штат.

    Мы в QIWI такой стресс-тест организовали сразу, как только начала накаляться геополитическая обстановка. По его итогам мы поняли, что в среднесрочной перспективе нам хватит запаса ликвидности и мы способны продолжать вести свой бизнес в полном объеме и поддерживать сотрудников. Но тем не менее, мы пересмотрели лимиты на партнёров, более внимательно и осторожно стали оценивать риски по новым клиентам\партнёрам и сделкам. Здесь, конечно, важно не перегнуть палку. Ведь если совсем нет рисков — то нет и бизнеса.

  • Правило №3: помните, что кризис не только порождает проблемы, но и открывает возможности. И в беспрецедентных условиях — таких, как сейчас, — возможности могут быть настолько же неожиданными и неочевидными. Для банковской отрасли это многомерный и самый сложный кризис нового порядка, для которого нет готового решения в учебной литературе. Пожалуй, самым близким ориентиром могут быть книги Нассима Талеба «Антихрупкость» и «Чёрный лебедь» — но даже заложенные в них теории выглядят недостаточными для действий в текущих реалиях. Можно было предположить, что на рынке останутся самые крупные и стабильные компании, чей «бизнес-арсенал» универсален, а риск-портфель сбалансирован и готов к любому развитию событий. Но на деле все выходит наоборот. Менее крупные компании, специализирующиеся на нишевых продуктах, демонстрируют большую устойчивость и видят для себя те самые «окна возможностей».

Организовать антикризисное управление

В QIWI мы придерживаемся модели спиральной динамики развития. В обычной жизни компании развиваются по спирали вверх, но в кризисы многие факторы роста утрачивают актуальность. Поэтому организациям нужно отойти назад, «пересобраться», задействовать качества, которые помогают выжить в условиях хаоса, и только после этого снова двигаться вверх. С позиции спиральной динамики мы перешли на «красный уровень», требующий силы воли, упорства, умения вести людей за собой. Это территория, на которой членам организации нужно сплотиться вокруг лидеров, чтобы преодолеть все препятствия. Если раньше у команд было больше ответственности и самостоятельности, то теперь решения принимаются «наверху» и спускаются командам. Ситуация сравнима с пожаром, когда нет времени для долгих дискуссий: решения принимаются быстро и так же быстро выполняются, потому что стоит задача выжить.

В конце февраля мы организовали оперативный штаб из топ-менеджеров: каждое утро мы встречались на планерке, обсуждали текущие задачи, новые вводные и принимали необходимые решения. Не было одного-единственного кризис-менеджера — все управленцы компании были сплочены в одну команду, что позволяло быстрее изучать повестку, лучше оценивать всесторонние риски и оперативнее отдавать решения подразделениям. Изменился и тайминг внутренних процессов: при постановке задач необходимость оговаривать сроки автоматически отпала, так как все команды понимали срочность вопросов и действовали оперативно.

Если у компании жесткая управленческая иерархия и сотрудники находятся «в ступоре» в ожидании инструкций, то стоит обеспечить более прозрачную коммуникацию. Сейчас менеджерам важно не замыкаться в своем мире, понимать проблемы бизнеса и объяснять коллективу, какие шаги предпринимаются.

Руководителям как никогда важно сохранять ясное сознание и транслировать уверенность своим командам. Однако в условиях постоянных изменений легко столкнуться с выгоранием и истощением внутреннего ресурса. Чтобы эффективно противостоять внешним вызовам, команда топ-менеджеров использовала разные практики жизнестойкости. Например, нам помогло проведение стратегических сессий для принятия новой реальности, медитативные практики, чтобы направить фокус внимания на себя, рефрейминг и разработка антикризисного плана для поиска новых возможностей.

Позаботиться об эмоциональном состоянии сотрудников

На фоне напряженной обстановки важно поддерживать постоянный контакт с сотрудниками. Безусловно, команда должна чувствовать эмпатию руководителя. Однако он физически не может взять все тревоги коллектива на себя и сочувствовать каждому — в противном случае он останется без ресурсов для принятия решений. Необходимо соблюсти баланс: оставаться открытым, но весь массив задач по работе с сотрудниками оставить в руках ответственного департамента.

Наш HR-департамент уже несколько лет развивает собственный корпоративный портал для обучения сотрудников Qampus, который мы наполняем актуальными курсами и учебными материалами. В конце февраля мы пополнили его различными курсами и тренингами по поведению в стрессовых ситуациях — от коммуникативных практик до стресс-менеджмента.

Стоит вспомнить и о силе офлайна. Как только были сняты ограничения, мы предложили сотрудникам по желанию вернуться с удаленки в офис — ощущение «плеча» помогает справиться с тревогой и работать более сплоченно. Кроме того, мы организовали в офисе пространство для медитаций, а также напомнили сотрудникам, что компания предоставляет бесплатную возможность обратиться к психологу.

Расставлять приоритеты в работе департаментов

Руководство должно оценить, насколько целесообразна трата ресурсов на конкретные проекты: приносит ли проект прибыль сейчас или может принести в перспективе одного из разработанных антикризисных сценариев. Если ответ — «да», проект не стоит замораживать или закрывать. Однако если перспективы туманны и не получится выйти в прибыль в среднесрочной перспективе, то необходима переоценка направления и выбор варианта, который отвечает текущим рыночным запросам.

Перепроверить текущие проекты стоит не только на предмет перспективности, но и на наличие образовавшихся «узких мест» в новых условиях. В зоне риска может оказаться любая отрасль бизнеса, которую затронули ограничения. Так, мы пересмотрели подходы у ROWI на участках кредитования, чтобы не случились невозвратные кредиты, то есть невозвратные деньги.

В периоды кризиса бывает целесообразно приобретать активы на упавшем рынке. Такие решения принимаются, если покупка синергична основному бизнесу в кризисных условиях и есть четкое понимание, как конвертировать ее в прибыль на видимом горизонте. Но все это должно происходить с учетом жесткой оценки рисков — не забывайте про ценность ликвидности.

Что будет с риск-менеджментом и прогнозированием

На российском рынке наблюдается интересная тенденция — сошла на нет привычная конкуренция между банками: мы сплотились как никогда, постоянно взаимодействуем и решаем, как банковская отрасль может сохранить финансовую систему страны.

Ассоциация профессиональных директоров (АНД) весной пришла к следующим выводам, обсуждая прогнозирование будущего. С одной стороны, участники рынка не могут разработать трехлетнюю, пятилетнюю или десятилетнюю стратегии. Такой серьезный кризис дает понимание максимум до конца этого года. У нас нет горизонта планирования, потому приходится жить одним днем и перестраиваться «здесь и сейчас». Такая позиция подходит для МСБ, которые должны оперативно закрывать новый спрос и подстраиваться под постоянные кризисные условия. В то же время последствия санкций и технологический откат создают спрос на глобальную перестройку рынков. Так, например, возникла необходимость в массовом импортозамещении и преобразовании практически всех российских производств, то есть мы приходим к плановой экономике. Поскольку все отрасли еще нескоро смогут перейти на российские аналоги ПО, то необходима долгосрочная стратегия развития.

Я поддерживаю видение «гибридной» экономики в будущем — сочетание плановой экономики со свободой для малого и среднего бизнеса. Это подразумевает микс долгосрочной стратегии на больших рынках и тактические шаги — на малых. Российские МСП заменят зарубежные компании, которые поставляли продукцию с наценкой в 200-300%, и удовлетворят нужды конкретных регионов. Для финтеха это открывает область для реализации и развития.