blank

На каждом этапе закупочного процесса нас подстерегают ошибки, которые в конечном итоге разрушают закупочный процесс.

Первый этап – получение заявки на закупку.

Роковая ошибка – прием в работу невнятного ТЗ. Это происходит по разным причинам: заказчик давит, «сроки горят», «мы закупали похожее – поищите там описание».

В результате: по мере «созревания» ТЗ уже в процессе тендера приходится проводить дополнительный набор поставщиков, потому что новые критерии требуют других производителей. Сроки сдвигаются. После каждого последующего изменения происходит перезапрос поставщиков, что ведет к «безразмерному тендеру», потому что у заказчика, обучающегося в процессе тендера, возникают всё новые и новые уточнения ТЗ.

Как лечить: не лениться проводить RFI для исследования рынка, что послужит «боевой» проверкой ТЗ, позволит протестировать все гипотезы заказчика. Разработать шаблон ТЗ, который согласует как владелец бюджета, так и все заинтересованные лица: финансовый контролер, закупщик, при необходимости юристы и СБ. Шаблон в идеале должен быть частью ERP системы (1С, SAP, Oracle), его заполнение и согласование следует требовать неукоснительно.

Второй этап – квалификация поставщиков.

Самая большая неприятность – сужение конкурентной среды за счет избыточных критериев квалификации, например, когда все возможные фичи программного продукта включают в качестве обязательных критериев. Такой подход сужает поле до одного, двух производителей, и в лучшем случае их дистрибьюторы или партнеры бьются между собой. Лист критериев квалификации не может превышать 30 критериев, поэтому смело требуйте редактировать лист, если в нем больше пунктов.

Как лечить: попросить заказчика разбить критерии квалификации поставщика на 3 группы – те, без которых невозможно обойтись, те, которые в принципе нужны, но без парочки из них проект всё рано взлетит, те, которые воплощают скорее мечты заказчика об идеальном мире, нежели реальную бизнес-потребность.

Третий этап – рассылка квалификационной анкеты и запроса первичных коммерческих предложений длинному списку поставщиков.

Казалось бы, многое уже исправлено на предыдущих этапах, но и здесь можно ошибиться. В чем цель данного этапа? Квалификация или дополнительная квалификация поставщиков и выравнивание их по функциональным требованиям. Опасность этого этапа – начать сравнивать предложения по деньгам. Для вас этот этап пристрелочный, но и для поставщика тоже, и он может дать предложение «пальцем в небо».

Результат такой пристрелочной подачи можете выглядеть как демпинг или наоборот крайне завышенное предложение. Если сравнивать предложения по стоимости на этом этапе, то можно удалить поставщика, у которого продукт имеет полную функциональность, но коммерческое предложение крайне неудачно.

Как лечить: объяснить заказчику смысл данного этапа еще раз – выравнивание предложение по функциональности, то есть по техническим характеристикам. В идеале вообще не показывать заказчику «деньги» на этом этапе, и пусть он сравнивает предложения анонимных поставщиков вслепую только по техническим характеристикам, то есть поставщик 1, поставщик 2 и т.д. Это позволяет объективно сформировать короткий список для подачи финальных коммерческих предложений.

Четвертый этап – финальная подача коммерческих и/или торги.

Неважно, как вы решили провести решающий коммерчески этап – подача «в конвертах» на тендерный ящик или торги, или и то, и другое последовательно, важно помнить одно – затягивать этот этап в надежде, что дополнительные переторжки дадут «бесконечное» снижение коммерческих предложений нельзя. Вы достигли своей цели экономии от бюджета и… остановитесь.

Демпинг в условиях экономического кризиса более чем возможен, поставщик «заиграется», но потом просто не сможет выполнить контрактные обязательства в срок в полном объеме. И вы в лучшем случае сможете с ним передоговориться с увеличением цены и сдвигом сроков, в худшем – переиграете тендер заново, потому что второе место тоже не захочет подписывать контракт на условиях, которые они дали в пылу торгов.

Как лечить: поставить четкую измеримую цель для достижения экономии от бюджета, согласовать ее со всеми заинтересованными лицами, объяснить риски демпинга и остановить торг в этой точке.

Пятый этап – подведение итого закупочного мероприятия.

Что тут может случиться, когда уже всё закончилось? Может случиться самое страшное – победитель «не нравится» заказчику. Он привык к другому поставщику, ему лень налаживать сотрудничество с новым, личная неприязнь, куча причин, которая сводит результаты проделанной закупщиком работы в ноль.

Заказчик намекает, что один из выровненных еще на третьем этапе поставщиков «ровнее» других и обладает неким неуловимым превосходством, причем этот критерий не был внесен в матрице оценки именно из-за неуловимости.

Как лечить: объяснить всем заинтересованным лицам, тендерному комитету и руководству компании, что вы потеряете не только деньги, отдав первое место более дорогому поставщику, но и доверие рынка, и репутацию.